Бывший гендиректор РКС Девелопмент — об уходе из семейной компании, запуске бренда «ЖИВИ» и о том, как строить бизнес в кризис.
В марте 2025 года Станислав Сагирян покинул пост генерального директора РКС Девелопмент и основал девелоперскую компанию «ЖИВИ». В интервью директору портала Всеостройке.рф Светлане Опрышко Станислав Сагирян впервые подробно объяснил, почему на самом деле ушел, рассказал о первых проектах нового бренда и своей главной цели — создать компанию, за продукт которой люди готовы переплачивать.
— Вы покинули пост генерального директора РКС Девелопмент, но официальная информация скупа. Действительно ли причиной стал конфликт с вашим отцом?
— Давайте разделим вопрос на две части: был ли конфликт и каковы реальные причины моего ухода.
Начну с того, что эмоциональные дискуссии в нашей компании были нормой. За 16 лет работы наиболее напряженные споры у меня случались не с отцом, Игорем Апетовичем, а с многолетним гендиректором Мариной Щербаковой. Мы могли жестко дискутировать, отстаивая свои позиции, но уже через пять минут спокойно пить кофе. Я всегда нанимал людей, способных отстоять свою точку зрения. Для меня это маркер компетентности: если человек не может аргументировать позицию и защитить гипотезу, он не профессионален. Возможно, для новых сотрудников, не знакомых с нашим стилем общения, такие дискуссии со стороны выглядели как конфликт. Но это была лишь рабочая полемика.
Реальная причина ухода — желание двигаться быстрее и амбиции. В семейной компании ты все равно остаешься в роли, где многие стратегические решения требуют согласования. Приходится тратить много энергии на доказательство вещей, которые для тебя очевидны. Это накапливающаяся усталость.
Кроме того, масштаб компании накладывает свои ограничения. Крупная структура обрастает процессами, которые сложно менять. Это как с банковской системой: в России онлайн-банкинг удобный, потому что строился с нуля, а на Западе часто «надстраивали» старые системы. Я хотел создать компанию с чистого листа, чтобы не тащить за собой груз прошлых решений.
В какой-то момент количество компромиссов стало критическим. Согласовываешь с одним, со вторым, с третьим — и на выходе получаешь продукт, далекий от первоначального замысла. Я понял, что хочу делать именно то, что считаю нужным, без необходимости постоянно искать компромиссы. Кризисное время требует быстрых и смелых решений, а в большой структуре скорость теряется. Поэтому я решил уйти в свободное плавание.
— Почему именно название «ЖИВИ»?
— Это ответ на очень актуальную проблему — «синдром отложенной жизни». Вспомните советскую традицию парадного сервиза, который годами стоял в серванте и никогда не доставался, потому что берегли для особого случая. Люди часто так же относятся к собственной жизни: откладывают поездки, впечатления, комфорт на потом. Оборачиваются — а время ушло. «ЖИВИ» — это призыв к действию: не иди на компромиссы, живи здесь и сейчас!
Мы реализуем эту философию через конкретный продукт — квартиры с отделкой под ключ. В обычной новостройке получение ключей — это начало жизни на стройке. Еще 5 лет вокруг шумят перфораторы, лифты ломаются от перегруза стройматериалами, во дворе грязь, а подъезды разбиты. Это компромисс, на который люди вынуждены идти.
Мы предлагаем формат plug and play — «подключи и пользуйся». Вы въезжаете в готовый дом, где у соседей не идет вечный ремонт, где чисто, тихо и работает вся инфраструктура.
Здесь уместна аналогия с технологиями. Можно собрать компьютер из комплектующих самому — это выйдет дешевле и, возможно, мощнее. Но абсолютное большинство выбирает готовый вариант. Почему же в недвижимости мы считаем нормальным годами воевать со строительными бригадами и тратить выходные на выбор плитки? Современный человек хочет готовое решение.
Кроме того, «ЖИВИ» — это про качество среды. Часто бывает так: заходишь в квартиру — там отличный ремонт, уют. Но путь до квартиры лежит через непродуманные, неуютные подъезды и серые дворы. Человек «живет» только внутри своих стен, а за их пределами «существует», стараясь быстрее проскочить это пространство. Мы инвестируем в фасады, благоустройство, нестандартные детские площадки и архитектуру, чтобы ощущение дома не заканчивалось за порогом квартиры. Среда должна заряжать энергией, а не угнетать.
— В новую компанию Вы взяли с собой старую команду или делаете ставку на свежий коллектив?
— Из большой команды РКС Девелопмент со мной перешло несколько человек, которые были для меня критичны. Мы быстро и конструктивно договорились об этом с акционерами. Все понимали, что эти люди важны именно для моих будущих проектов, и что они с высокой долей вероятности ушли бы из РКС Девелопмент после моего ухода.
Что касается портфеля, то нам удалось оперативно стартовать. Поскольку РКС Девелопмент на тот момент временно приостановила выход в новые регионы, я взял в работу уже проработанный проект в Туле. Мы выкупили землю, получили разрешение на строительство и запустили ЖК «Аспен парк». Старт оказался успешным: продажи первых месяцев превысили плановые показатели и по цене, и по темпам. Сейчас уже обсуждаем вторую очередь.
Параллельно мы развиваем направление fee-девелопмента в Крыму — управляем проектами и консультируем местных собственников, не заходя в капитал. Это позволяет работать в регионе без принятия санкционных рисков. В целом, фокус компании сейчас — курортная недвижимость (Крым, Краснодарский край), а также проекты класса Deluxe и элитное ИЖС в Москве и других городах, где стоимость квадрата может достигать 2–4 миллионов рублей.
Мы активно сотрудничаем с партнерами, специализирующимися на дорогом ремонте. Их подход подтверждает мою философию: они создают готовый, детально продуманный продукт, не согласовывая дизайн с покупателем. Это исключает затягивание сроков и гарантирует качество. Часто звучит вопрос: «Как можно делать 500 квартир с отделкой, не боясь не угадать со вкусом клиента?» Ответ прост: на вторичном рынке люди покупают квартиры с чужим, часто устаревшим ремонтом, и живут в них годами. Потребитель готов идти на компромисс ради готового решения «здесь и сейчас». Наша задача — глубоко изучить сценарии жизни клиента и предложить продукт, который превзойдет его ожидания без необходимости переделок. Это постоянная работа над эволюцией продукта.
— Кто ваш покупатель?
— Зависит от сегмента. Там, где мы не привлекаем партнеров, — комфорт и бизнес-класс. Мы понимаем потребителя, знаем, что ему нужно, уже много раз проходили эту дорогу. В сегментах, где у нас меньше опыта (например, элитное жилье), мы привлекаем профильных партнеров.
Важно понимать детали: например, в дорогом доме должна быть «грязная» кухня для готовки и «чистая» — для сервировки. Многие девелоперы упускают эти нюансы, создавая просто квадратные метры. В кризис побеждает тот, кто лучше всех понимает, за что клиент готов платить, а от чего готов отказаться без ущерба для качества жизни.
— С какими неочевидными трудностями столкнулись при выводе на рынок нового игрока в такие непростые времена?
— Важное уточнение: это новый бренд, а не новый игрок. С точки зрения рынка, профессиональных участников и банков я далеко не новичок. У меня есть подтвержденная кредитная история, более миллиона квадратных метров, построенных в рамках РКС Девелопмент в 10 регионах, и высший рейтинг ЕРЗ (Единого ресурса застройщиков) — 5 из 5.
Вывод нового бренда — это возможность переизобрести себя. Рыночная ситуация при этом двойственная. С одной стороны, конкуренция за земельные участки снизилась: раньше за каждой площадкой выстраивалась очередь из двадцати претендентов, сейчас продавцов значительно больше, чем покупателей. С другой — сроки получения финансирования существенно выросли: путь от выбора участка до кредитного решения увеличился с 3 месяцев до 6–9.
Главная неочевидная трудность — качество предложения на рынке земли. Нам регулярно предлагают участки с готовыми финансовыми моделями. На первый взгляд расчеты выглядят привлекательно, но стоит убрать из модели инфляционную составляющую — и проект выходит в ноль. Таких объектов на рынке сейчас много: реальная стоимость актива может составлять 700 миллионов, а кредитная нагрузка — 1,5 миллиарда.
Причина — в стратегии предыдущих лет. Многие участки приобретались 2–4 года назад на ожиданиях непрерывного роста цен. Застройщики закладывали в модели, что цена продажи будет расти быстрее себестоимости. Я привык считать экономику иначе: фиксирую текущие цены и текущие расходы. Если при таком раскладе проект показывает минимально допустимую маржу — у него есть запас прочности. Когда доходность строится на инфляционных ожиданиях — это самообман, который при остановке роста цен приводит к отрицательной экономике.
На рынке сейчас немало проектов, которые не находят покупателя уже не первый год. При их приобретении за долги прежний собственник нередко вынужден доплачивать — настолько не сходится экономика.
— Как достраиваются такие проекты?
— За счет других проектов. Приходит банк и требует доложить собственных средств, чтобы покрыть дыру в бюджете. Дальше сценарий простой: девелопер либо продает какой-то другой ликвидный актив, либо перекидывает прибыль с успешных проектов.
Не у всех получается: кто-то брал слишком дорого, кто-то стиснув зубы достраивает в надежде на лучшие времена. В целом продажи сильно не упали, цены не покатились. Проблема у многих именно в завышенной стоимости покупки участков и завышенных ожиданиях.
— У вас в портфеле уже три региона — Москва, Тула, Крым. Планируете расширяться?
— Крым — это fee-девелопмент, мы туда заходим не собственниками. Понимаем риски: владение активами на территории Крыма может привести к попаданию в санкционные списки, и партнеры по другим направлениям бизнеса могут отказаться от сотрудничества. Поэтому мы сопровождаем местных владельцев, оказываем девелоперские услуги.
В Москве рассматриваем Новую Москву и Московскую область — и ИЖС, и элитный сегмент, комфорт- и бизнес-класс. По регионам подход избирательный: интересны Екатеринбург и курортный сегмент Краснодарского края.
— В Краснодарском крае вас можно ждать в скором времени?
— Такая вероятность есть.
— Какие еще регионы рассматриваете?
— Пока сфокусированы на обозначенных направлениях. У меня нет гигантомании и нет цели набрать десять проектов одновременно. Есть хороший задел, и ближайший год мы будем его прорабатывать: закрывать сделки, доводить до ума продукт, запускать в работу. Помимо приобретения площадки, нужно создать качественный продукт — и на этом я намерен сконцентрироваться. Хотя, безусловно, будем смотреть и на новые возможности.
— Старт девелоперского проекта — финансово затратная тема. Где нашли деньги? Личные средства, инвесторы, кредиты?
— На начальном этапе — собственные средства: задаток или предоплата до получения кредитного решения банка. После одобрения финансирования привлекаем инвесторов. Мы находим их заранее, но они заходят в проект, когда финансовые риски уже сняты. Параллельно активно используем банковское проектное финансирование.
Сейчас мы делаем ставку на приобретение проектов, у которых уже есть разрешение на строительство, даже если сам проект с продуктовой точки зрения слабый — с неудачными планировками или устаревшими решениями. У нас есть опыт: мы берем такой проект, не меняя глобальных параметров здания, полностью перерабатываем планировки, фасады и концепцию. Это позволяет не проходить долгие согласования с нуля. Наличие разрешения на строительство — огромное преимущество по срокам.
Там, где разрешения нет, мы заходим с минимальным задатком, за свой счет доводим проект до получения разрешения и только тогда закрываем сделку.
— Сложно ли вообще новому игроку получить финансирование? Что предлагают банки?
— Банки смотрят в первую очередь на экономику проекта, во вторую — на опыт и репутацию команды. Если приходит человек без реализованных объектов и заявляет, что построит сам, — денег не дадут. Банки понимают, что первый проект сопряжен с повышенными рисками, и в текущих условиях рисковать не готовы. Им нужна уверенность.
Есть и региональная специфика. В Краснодарском крае или Крыму крайне сложно получить финансирование без опыта строительства именно в этом регионе. Можно иметь миллионы квадратных метров в Москве или Сибири, но местный банк скажет: «Покажите введенный объект здесь или приведите локального партнера». Преодолеть этот барьер непросто.
Получение разрешения на строительство — это отдельная задача в каждом регионе. То, что работает в Москве, не работает в Московской области, Краснодаре или Крыму. Везде свои процедуры и логика согласований. Губернаторы несут персональную ответственность за ситуацию в регионе, и каждый выстраивает собственную систему контроля. С появлением эскроу-счетов проблема обманутых дольщиков формально решена: банк либо возвращает деньги, либо достраивает. Но ответственность с губернаторов никто не снял, поэтому каждый перестраховывается по-своему. Даже в рамках одного края — в Краснодаре, Анапе и Сочи — могут действовать три разные системы согласования.
— Какие основные вызовы стоят перед строительной отраслью? Как планируете их преодолевать?
— Важно смотреть не на сегодняшнюю ситуацию, а на перспективу в 1–3 года. Один из вероятных сценариев — повторение 2016–2018 годов: стагнация цен продажи при сохранении инфляции. В регионах мы это уже проходили. Итогом становится ежегодное сужение маржинальности.
Банки закладывают в свои модели именно этот риск: они исходят из того, что себестоимость строительства будет расти быстрее, чем цены на квартиры. Пока в реальности мы этого не наблюдаем, но финансовые институты перестраховываются. Как следствие — чем длительнее проект, тем сложнее получить на него финансирование.
Второй вызов — изменение экономики проектов из-за государственной политики. В «золотые времена» постоянного роста цен государство справедливо решило переложить социальную нагрузку на девелоперов. Теперь мы строим школы, детские сады, поликлиники. Это правильно — дефицит мест был катастрофическим. Но финансовая модель изменилась кардинально. В Москве, например, стоимость смены вида разрешенного использования земли выросла настолько, что сам участок теперь стоит в разы меньше, чем эта процедура. Фактически государство поддержало отрасль через ипотеку, но забрало сверхприбыль через социальные обременения и административные платежи.
В условиях сокращающейся маржи единственный путь — оптимизация продукта. Причем не только с точки зрения себестоимости, но и с точки зрения ценности для покупателя. У меня всегда была четкая позиция: покупатель не думает о цене квадратного метра. О ней думают аналитики, девелоперы и банкиры. Покупатель мыслит бюджетом. Допустим, у него есть 10 миллионов рублей. Ему неважно, сколько стоит «квадрат», ему важно, что он получит за эту сумму.
Нужен ли клиенту огромный коридор, занимающий 20% площади? Нет. Если мы грамотно перепланируем квартиру, уберем лишние метры из транзитных зон, то сможем сократить общую площадь с 45 до 40 квадратных метров без потери функционала. Это экономия 10% бюджета. Эти деньги мы направляем на качественную чистовую отделку. В итоге за те же 10 миллионов человек получает у нас квартиру с ремонтом, а у конкурентов — бетонную коробку большей площади, но с бесполезными метрами. Выбор очевиден: клиент не хочет еще 2 года жить в ремонте.
Выживать будут «душнилы» — те, кто дотошно, как художник, «вырезает» лишнее из проекта, оставляя только ценное для клиента.
— Если представить идеальный результат через 5–10 лет — какой Вы видите компанию?
— Я математик по образованию, но применительно к девелопменту не хочу мыслить цифрами — «10 миллионов квадратных метров», «20 проектов». Такой цели нет. Цель — создавать продукт, за который люди готовы платить премию. Не потому что мы завышаем цену, а потому что делаем лучше — и покупатели это понимают.
Хороший пример — «Кофемания». Все отмечают высокие цены, но продолжают ходить, и свободный столик найти сложно. Причина — стабильное качество на протяжении всего срока работы этой компании. Моя цель аналогична: чтобы на рынках, где мы работаем, на нас ориентировались. Чтобы цена была обоснована качеством исполнения, а покупатели выстраивались в очередь, понимая, за что они платят.
— А какой личный вызов перед Вами стоит?
— Именно этот — доказать делом, что подход работает. Самое сложное — начальный этап, когда результат еще впереди и рынок нужно убеждать.
У нас есть опыт, который это подтверждает. Когда запускали жилой комплекс Holiday House в Анапе в 2017–2018 году, стартовали с 60 тысяч рублей за квадратный метр. Местные риелторы были категоричны: потолок локации — 45 тысяч, больше десяти квартир в месяц не продать, об отделке не стоит и думать.
Мы начали с 60 тысяч. Первую очередь завершили на 110 тысячах. Когда подготовили вторую — с бассейном и улучшенным благоустройством — партнер предложил стартовать со 130 тысяч. Мне это показалось завышенным, я сомневался. Но рынок рассудил иначе: после нескольких «стоп-продаж» цена взлетела до 180 тысяч. Это был тот редкий случай, когда я недооценил готовность людей платить за качественный продукт.
Удорожание проекта мы закладывали осознанно: по мере роста цен объясняли банку, что дополнительные вложения идут на улучшение продукта, а не на покрытие просчетов. Банк соглашался. Со следующей очередью доказывать уже ничего не требовалось — средняя цена выросла вдвое. Рынок оценил продукт выше наших собственных ожиданий.
Есть и другое подтверждение. При покупке проекта в Пензе местный девелопер сказал: «Лучшие агентства недвижимости в городе сейчас возглавляют люди, которые работали у вас в отделе продаж. Вы были эталоном — все ориентировались на ваш продукт. Возвращайтесь. Если хочешь лучше играть в шахматы, нужно играть с теми, кто сильнее».
Это и есть цель «ЖИВИ» — стать компанией, на которую равняются. Чтобы каждый построенный объект вызывал гордость, а замечания покупателей касались улучшений, а не фундаментальных недостатков. Чтобы команды, которые мы растим, задавали стандарт профессии. Будет это 5 проектов или 40 — не принципиально. Принципиально — качество каждого из них.
Полное интервью с прямыми ссылками на YouTube, ВК, RUTUBE и Дзен — смотрите по ссылке.
Ранее о ситуации в строительной отрасли и мерах ее регулирования эксклюзивно для портала Всеостройке.рф рассказали сооснователь сервиса Rerooms Дмитрий Борисов, заместитель председателя Комитета Государственной Думы по строительству и ЖКХ Сергей Колунов, Генеральный директор IKON Development Иван Виноградов, управляющий партнер компании Unikey Айгуль Юсупова, акционер GloraX Александр Андрианов. Больше эксклюзивных интервью с представителями власти, застройщиков, банков читайте в рубрике «Интервью ТОПов».