Дмитрий Борисов — о консолидации компании группой «Самолет», партнерстве без иллюзий, ошибках старта и о том, почему репутация важнее денег.
Сервис Rerooms начинался как онлайн-платформа по дизайну интерьеров для частных клиентов. На фоне закрытий и банкротств IT-компаний сервис не просто выжил, а стал частью крупного бизнеса. В 2021 году компания вошла в контур Группы «Плюс», подконтрольной ГК «Самолет». А в октябре 2025 девелопер консолидировал 100% акций сервиса. Сооснователь компании Rerooms Дмитрий Борисов рассказал в эксклюзивном интервью директору портала Всеостройке.рф Светлане Опрышко о том, как строится компания, которую хотят купить, как уживаться с корпорацией и почему главный залог успеха — получать удовольствие от преодоления трудностей.
— Сейчас многие IT-компании уходят с рынка, закрываются, банкротятся. Как Вам удалось не только вырастить успешный бизнес, но еще и продать его за хорошие деньги?
— Думаю, это сочетание обстоятельств: правильное время, наличие потребности у компании-покупателя и то, что мы с партнером построили компанию, которая оказалась интересна для встраивания в их бизнес. Плюс предпринимательская удача — но она работает только тогда, когда у тебя есть реальные достижения и понятная ценность.
— Группа «Самолет» закрыла сделку в октябре 2025 года, консолидировав 100% акций сервиса Rerooms. Что дальше? Уже отдыхаете?
— Нет. Во-первых, до последних дней я оставался сильно вовлечен в операционку. После такого перехода возникает не столько эйфория, сколько ощущение пустоты. Ты был постоянно включен, а потом этого чувства резко не хватает.
Но мы это состояние уже проходили — это не первая компания и не первый переход из одного бизнеса в другой. Сейчас это снова созидательное время. Пока рано что-то объявлять, но мы точно остаемся в поле компетенций: недвижимость, инвестиции в недвижимость и все, что связано с обустройством дома.
— Какой план: создавать компанию с нуля или подбирать перспективные проекты и выводить их на новый уровень?
— Мы рассматриваем разные сценарии. Есть идея партнерской модели — и мы сейчас как раз в процессе «сращивания» и построения партнерского бизнеса. На входе главный вопрос — еще раз выверить вводные. И второе — проделать подготовительную работу, которая повышает вероятность, что все пойдет так, как ты хочешь. Это занимает время, но сильно влияет на результат.
— Сколько нужно «выращивать» компанию, чтобы ее продать?
— Примеров много и они разные. Я недавно читал, что Facebook за миллиарды купил компанию, которой было 9 месяцев. Люди за такой короткий срок построили бизнес, в который поверили. Но мы никогда не ориентировались на то, что «выращиваем на продажу». Нам было интересно этим заниматься. Мы понимали, что рынок большой и на нем можно сделать что-то значимое.
Сколько нужно времени? Время должно само столкнуть тебя с потребностью. Потому что покупка компании почти всегда происходит из потребности: создать направление, быстро собрать команду, получить компетенции и опыт. Часто покупка компании — это покупка не только возможностей, но и опыта: что делать не нужно. Стартаперы либо учатся и выживают, либо умирают. Если покупаешь выжившего — ты покупаешь того, кто уже прошел часть ошибок.
— «Самолет» вышел почти из всех IT-стартапов, в которые вкладывался, а ваш сервис, наоборот, купил. Как предпринимателю ужиться с крупной корпорацией?
— Выделю два важных момента. Первый — динамика наших отношений с «Самолетом» была прописана на старте. Мы заранее заложили поэтапность выкупа. То, что произошло в 2025, — это исполнение договоренностей, которые были сформированы еще в начале пути, примерно в 2022–2023 годах.
Второй момент — уживаться нужно не только с компанией, но и с ее менеджментом. А менеджмент может меняться. В нашей реальности это нормально: приоритеты сдвигаются, рынок меняется, у компании могут быть другие задачи, чем три года назад. Нам очень помогло, что большая часть договоренностей была задокументирована. Потому что люди помнят то, что им удобно помнить в текущей точке, а документ — это возможность вернуться к общему знаменателю.
Это как в семье: есть любовь, а есть обязанности. И вот эти обязанности — они как мышечный корсет или скелет. Есть большая зона ответственности, которую нужно постоянно закрывать. Когда есть бизнес, есть понятная функция, есть понимание, какую проблему ты решаешь и зачем ты нужен, — это очень помогает «уживаться» и сохранять нормальные человеческие отношения.
— Прибыльна ли меблировка сейчас?
— Этот бизнес в большой степени кэптивный — он закрывает потребность основного акционера. В такой модели прибыль — регулируемая история, ее можно «подкручивать». И это, кстати, может быть источником конфликтов. Вероятно, поэтому «Самолету» было важно консолидировать компанию и встроить функцию внутрь контура: так проще считать экономику целиком и не выводить доходность в сторону дочерней структуры.
— Вы начинали работать с ГК ФСК, ЛСР и другими девелоперами. После сделки компания осталась на внешнем рынке или стала полностью частью «Самолета»?
— За это время очень сильно изменилась рыночная конъюнктура. Раньше ключевым драйвером была дешевая ипотека — она буквально разгоняла спрос и стимулировала застройщиков массово включать отделку и меблировку в стоимость жилья, просто следуя за потребностью клиента. Логика покупателя была предельно простой: собственных денег мало, но если есть возможность включить все в ипотеку — почему бы этим не воспользоваться. Отмечу, что доступность жилья в России в целом сильно зависит от доступности кредитного инструмента. Это сразу видно и по ценам, и по объемам продаж в текущих условиях.
Дальше на рынок наложился так называемый «идеальный шторм»: рост ключевой ставки, резкий рост инфляционных ожиданий и фактическое удорожание всего, пересмотр и отмена льготных программ, а также изменения в отношениях с подрядчиками и поставщиками. Все это привело к тому, что рынок начал очень быстро перестраиваться.
Сейчас ситуация фактически разворачивается в противоположную сторону. Если раньше застройщики массово сдавали жилье с ремонтом и отделкой, то теперь все чаще — без них. Я считаю, что это будет иметь серьезные последствия для всего рынка. На горизонте ближайших 1–3 лет мы увидим выраженный дефицит всего, что связано с отделкой. Это означает рост спроса на любые бизнесы, которые занимаются обеспечением этой потребности — не только сервисные, но и товарные.
— Вы же изначально были сервисом по обустройству для частных клиентов. Не выгоднее было продолжать работать в B2C?
— Rerooms всегда была «двукрылой» — мы работали как с частными клиентами, так и с девелоперами. На старте компания была ориентирована именно на B2C-рынок, но в процессе вхождения в контур «Самолета» фокус сместился в сторону основной потребности старшего партнера. Ключевой задачей стало закрытие внутренней функции группы — и все ресурсы, усилия и работа команды были направлены именно туда.
За последние годы B2B-часть бизнеса сильно выросла, а B2C-направление осталось примерно на том же уровне. Не потому что оно плохое или неинтересное, а потому что его развитие просто не было приоритетом. B2C — это рынок с длинным циклом. Это не история про «сегодня вложил — сегодня получил». Чтобы его развивать, нужны серьезные маркетинговые инвестиции, инфраструктура, сервисная часть. Нужно уметь привлекать и обслуживать большой поток клиентов, чтобы был устойчивый рост.
При этом на B2C-рынке прямо сейчас происходят большие изменения. В первую очередь речь о платформах-классифайдах. Такие игроки, как ЦИАН, Авито, Домклик, уже практически закрыли первый этап взаимодействия с клиентом в недвижимости и научились очень хорошо зарабатывать именно на этой части. Люди уже привыкли покупать сложные продукты через платформы. Плюс маркетплейсы все активнее пытаются выходить на рынок продажи квартир. Логично, что следующим шагом станет продукт, связанный с ремонтом и обустройством — но уже с защищенной сделкой.
Ключевая потребность здесь — доверие. В ремонте, как и в недвижимости, огромное количество недоверия между сторонами. Хорошо известны истории с обманом, срывами сроков, некачественной работой. Продукт будущего — это модель, где появляется третья сторона, крупный бренд или платформа, которой доверяют все.
— В интервью 2024 года Вы прогнозировали, что в ближайшие 5 лет на застройщиков будет приходиться до 50% продаж кухонь и мебели. Сейчас видно, что этот сценарий не реализовался. Какие тренды Вы видите сегодня?
— Ситуация находится на перепутье, и многое зависит от регуляторики. Государство, судя по недавним встречам на высшем уровне, признает спрос людей на готовое жилье. Ключевой вопрос — как отрегулировать этот рынок, чтобы защитить все стороны: и покупателей, и застройщиков, которые сейчас несут огромные инфляционные риски, и подрядчиков.
Я считаю, что если государство не уйдет от этой темы и продолжит участвовать в ее регуляции, то продукт «квартира с отделкой» останется, прежде всего, в массовых сегментах.
Важный ориентир здесь — Фонд реновации в Москве, который остается крупнейшим игроком, сдающим все с отделкой. Он задает определенный бенчмарк для базового продукта. Чтобы конкурировать, другим придется либо серьезно отличаться в качестве, либо уходить в значительно более узкие и дорогие сегменты.
Есть и экономический фактор — мы надеемся на снижение ставок. А в эконом-классе продажи всегда идут с ипотекой. Если предложение «все включено» станет снова конкурентным преимуществом для привлечения спроса, застройщики могут вернуться к этому формату.
Если говорить конкретно про меблировку, важно понимать: это уже третий этап. Сначала нужно построить дом, потом сделать отделку, и только потом — меблировка. Главный риск здесь — в «швах» между этими этапами. Возникают разрывы между ожиданиями и реальностью, которые приходится закрывать деньгами. Безболезненно пройти эти стыки — это высокий технологический уровень, который есть не у всех.
Показателен пример компании «Самолет». Их продукт — квартира с ремонтом и мебелью — при своей цене является суперпредложением. Здесь уникальные условия у подрядчиков и поставщиков техники, цены, которые недоступны частному покупателю, свой контроль качества. Их предложение очень востребовано на рынке, что говорит о высоком спросе. И что важно — процент рекламаций у них на мебель даже ниже, чем в среднем по мебельному рынку.
Если бы на рынке утвердилась стандартизация такого комплексного продукта при господдержке, это было бы большим плюсом для потребителя. Потому что люди несут огромные транзакционные издержки при самостоятельном ремонте: временные затраты, проживание в стройке, аренда съемного жилья на период ремонта, невозможность сделать все быстро из-за нехватки финансов. Готовый продукт, финансируемый ипотекой, решает эти проблемы. Будем надеяться, что регулирование и рыночные механизмы позволят сохранить возможность покупать этот сложный, но интересный продукт.
— Если вернуться к созданию компании и в целом к выстраиванию ваших бизнес-отношений: Вы с партнером работаете вместе уже довольно давно?
— Да, с Юрой Гольдбергом мы работаем лет 11–12, если считать от первого бизнеса. Мы вместе учились в одном университете, правда, на разных факультетах. Первый раз в бизнес-контексте мы пересеклись, когда я работал в управляющей компании у Александра Мамута. Тогда как раз обсуждалась идея создания страховой компании по страхованию жилья. Юра меня тогда убедил в этой идее, а я, в свою очередь, убедил Мамута. Он связался с руководством, и я поехал с презентацией в АИЖК к Александру Семеняке — показывать, что вообще можно сделать на этом рынке.
Он сказал, что идея хорошая, но предложил повременить. И дальше рынок сам пришел к этому решению — через разные итерации, через изменения регулирования. Когда появилось законодательное требование по страхованию ответственности, это и стало основой нашего первого бизнеса. У нас был технологический и брокерский продукт: программное обеспечение, которое позволяло застройщикам бесшовно и безболезненно закрывать ключевую потребность — оформлять страховой полис на объект. Позже из этого бизнеса вырос и финансовый бизнес. Это как раз хороший пример того, как компания развивается и масштабируется.
Очень часто партнерство выглядит хорошо, когда все гладко. Но, на мой взгляд, настоящее партнерство проверяется в момент, когда становится сложно. Бывают периоды, когда нужно не прибыль делить, а закрывать проблемы. Причем иногда эти проблемы возникают из-за решения одного партнера, а ответственность все равно становится общей.
Это и есть принципиальное отличие партнерства от найма. В найме все просто: собственник принял решение — сотрудник его исполняет. В партнерстве иначе: ты либо участвуешь в принятии решения, либо это решение согласовано с тобой. И тогда ты должен быть готов нести ответственность — своей прибылью, стоимостью своей доли, будущим бизнеса.
Фундамент устойчивого партнерства — это ощущение общего понимания: что такое хорошо и что такое плохо. Часть договоренностей может быть формализована на бумаге, и когда возникает спорная ситуация, всегда можно вернуться к этому базису и сказать: «Мы же договорились, что вот это — нормально, а вот это — нет. Значит, давай жить по этим правилам дальше».
— А ссорились хоть раз по-настоящему? Прямо до стадии: «все, расходимся, делим компанию»?
— Ссорились часто. Но состояния «все, с этого момента расходимся» не было. И здесь важен еще один момент — вопрос порядочности. Предпринимательство ведь часто выглядит так, будто в него идут самые сильные и компетентные. Но в реальности люди часто становятся предпринимателями, потому что у них есть определенные личные особенности. Иногда это даже не самые удобные качества — например, неуживчивость, или неспособность человека исполнять поручения других людей. В найме такие качества мешают быть успешной частью команды.
В партнерстве все упирается в принятие сложных сторон другого человека. Нужно быть готовым компенсировать особенности партнера, понимать и принимать их.
Я смотрю на опыт друзей, у которых были долгие партнерства, и вижу: основные точки напряжения почти всегда возникают, когда появляется сильный диссонанс в вовлеченности. Когда вклад в общее дело становится неравным, но это не проговаривается и не фиксируется.
В нашем партнерстве, как мне кажется, это ключевой момент: мы оба продолжаем активно работать.
— Что у вас получилось сделать, а что — нет?
— Я очень благодарен опыту, который был с Rerooms. Во-первых, это было партнерство с большой компанией. Во-вторых, это был по-своему успешный результат.
Со временем ты начинаешь особенно четко понимать, насколько важна стартовая точка. И речь не только про деньги — это и социальный капитал, и репутация. Например, с учетом всех турбулентностей рынка, всех сложных периодов, мы ведь вполне могли разойтись плохо. Могли поссориться с «Самолетом» — и, кстати, часто ссорились. Но я благодарен людям внутри компании за то, что все сложные моменты мы смогли пройти с нормальной, здоровой репутацией по отношению друг к другу.
У меня до сих пор не закрыты некоторые финансовые вопросы с «Самолетом», но репутационно я уверен, что обязательства будут выполнены. И если я со своей стороны что-то обещал — я это тоже выполню.
— Каждый год на рынке появляется все больше новых компаний, особенно в IT — во многом за счет грантов и различных программ поддержки. Какие советы Вы могли бы дать: что делать и чего не делать в бизнесе и партнерстве, чтобы не прогореть, а прийти к результату?
— Давать советы — вообще опасная история. Это как с возрастом: то, что было полезно в 20 лет, в 40 может оказаться совершенно бесполезным. Более того, те же самые советы с возрастом начинаешь понимать совсем иначе.
Очень многое зависит от масштаба бизнеса и от того, что именно мы называем IT-компанией или стартапом. Когда это два человека на старте — важно как можно быстрее вместе заработать первые деньги. Потому что делить прибыль всегда проще, чем делить отсутствие результата, даже если кто-то вложился больше, а кто-то меньше.
При этом мы знаем много примеров успешных компаний, которые долгое время были убыточными. Тот же Hoff, например, 7 лет работал в минус. Это надо было просто перетерпеть и продолжать верить. В старте бизнеса, на мой взгляд, самое важное — как можно быстрее понять, получается или не получается. Самая большая ошибка — тешить себя иллюзией, что «мы что-то делаем, просто рынок пока не понял». Нужно максимально быстро валидировать идею деньгами.
В IT есть разные сценарии развития — например, выход на крупного заказчика или партнерство с большой компанией. Но и здесь все упирается в конкретную потребность. Крупный игрок должен понимать, зачем ему вы и какую проблему вы решаете — желательно быстрее и дешевле, чем он сделал бы это сам за год или два.
Первый совет — как можно быстрее подтверждать все деньгами и не пытаться создать идеальный продукт. Идеальный продукт — это почти всегда плохой сценарий, который откладывает момент проверки реальностью.
Второе — заниматься тем, что тебе реально нравится. Делать бизнес в том, что тебе изначально не заходит, — очень плохая идея. Если дело тебя драйвит, если ты чувствуешь азарт — это важная составляющая долгой дистанции.
Третье — проговаривать и фиксировать все, что касается денег. Это критически важно для партнерства. Мы все склонны переоценивать прошлое из точки настоящего. Когда ты уже знаешь, чем все закончилось, тебе кажется, что тогда «и так было понятно». Но в моменте вы этого не знали и не договаривались об этом. Поэтому нельзя применять к партнеру знания из будущего. Если тогда вы приняли решение, не зная последствий, — значит, оценивать его нужно именно из той точки, а не задним числом.
Именно поэтому лучше фиксировать и записывать все, что касается денег. Не сделать этого — почти гарантированная ошибка. Память стирается, логика меняется, и в какой-то момент человек просто начинает считать иначе — потому что ему уже не выгодно считать так, как раньше.
— А какой, на Ваш взгляд, основной залог успеха?
— Он у всех разный. Потому что и бизнес у всех разный: крупный или малый, создан с нуля или куплен. Если пытаться выделить что-то общее, то, наверное, главный залог успеха — это чтобы тебе продолжало нравиться то, чем ты занимаешься.
Это похоже на спорт. Иногда ты начинаешь чем-то заниматься, и тебе сначала не нравится. Например, болят мышцы — неприятно, тяжело. А потом ты начинаешь получать от этого удовольствие. Более того, ты понимаешь: если болит — значит, все правильно, значит, дальше будет хорошо.
Самое важное — понимать свое собственное удовольствие от процесса. В бизнесе преодоление трудностей — это вообще одно из главных удовольствий. Момент, когда ты понимаешь, что другие не могут, а ты можешь. Или даже просто сам факт преодоления — он часто оказывается очень приятным.
— Спасибо большое! Надеюсь, преодолеем все!
— Точно! Спасибо Вам!
Запись интервью доступна по ссылкам:
Ранее о ситуации в строительной отрасли и мерах ее регулирования эксклюзивно для портала Всеостройке.рф рассказали заместитель председателя Комитета Государственной Думы по строительству и ЖКХ Сергей Колунов, заместитель министра строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации Никита Стасишин, управляющий партнер компании Unikey Айгуль Юсупова, генеральный директор ГК «Галс-Девелопмент» Андрей Мухин, генеральный директор Циана Дмитрий Григорьев, глава Минстроя РФ Ирек Файзуллин. Больше эксклюзивных интервью с представителями власти, застройщиков, банков читайте в рубрике «Интервью ТОПов».